邹格兵，男，1976年10月生，中共党员。1997年毕业于上海外国语大学，现任海宁蒙努集团有限公司副董事长兼总经理。2005年被评为“海宁市十佳青年标兵”，同年，被推荐为嘉兴市四届青联委员。2006年，他又成为嘉兴市四届青联副主席，浙江省“五四”青年奖章获得者。
  
       邹格兵所领导的企业团队跻身“中国民营企业五百强”。

 

  

 

 

      大学四年，从穷人到“富人”
    
      时报：你曾提到有关乡村、童年和少年的经历，这些对你以后产生了怎样的影响？
   
      邹格兵：这个影响非常大。我是安徽人，农村的。农村的孩子只有三条出路，一个是读书，一个是当兵，一个就是出去打工。我们家弟兄三个都考上大学，父母亲很支持我们读大学。这需要很大的决心，农村里比较贫穷，小孩都读书的话，父母就比较辛苦。父母从小激励我们，希望以后能从事创业型的工作。
   
      时报：老实说，你这么年轻就有这样的成功，是让人好奇的。你在学校是怎样一个人呢？那时候有没有表现出做企业的天分？
   
      邹格兵：（笑）在学校啊，我学的是语言，但我们有双专业，我选了国际企业管理，因为自己对这个有兴趣。记得同学曾在我的毕业留言册上写过一句话：“向未来的民族企业家致敬。”那时候一起聊天吹牛，对国家的经济有一些交谈，有一些期望，他们认为我以后肯定会搞经济。
   
      时报：你在大学时是不是就自己创业啊？
   
      邹格兵：我们家比较困难，所以一直都是自己打工，挣钱交学费，第一年就开始自己供自己。那时，我接了一个影视公司的翻译工作，他们公司的一些国外剧本翻译都是我拿来做，后来接得多了，就交给同学们去做了。
   
      时报：成了一个小“中介”了。
   
      邹格兵：对。进大学的第一年是比较困难的，到了大学三年级，同学们都认为我是最有钱的一个人。
   
      时报：这种经历的影响在你现在的企业管理过程中有体现吗？
   
      邹格兵：说真的，我希望每一个员工到这里来并不单纯是打一份工，而是希望每个人都是一个创业者，我永远不想把蒙努变成一个保守的企业，我们的企业文化应该是一种进取精神。
 
      移师海宁，蓄谋蒙努转型
   
      时报：你从上海外国语大学毕业那会儿，是否也有很多的机会可以选择？
   
      邹格兵：我是1997年毕业的，当时中国的外向型经济刚刚开始，我的第一份工作是上海的一家外资企业。当时还有外资银行之类的一些选择，但我也在考虑，不一定非要呆在上海，应该到外面去看看。
   
      时报：你跟岳总（蒙努集团董事长）是怎样认识的，并决定正式移师海宁？
   
      邹格兵：蒙努集团是1993年成立的，当时只是生产皮革服装的一个小厂。2000年时，已从十几个人的小厂发展成三四百人的一个企业。这时，蒙努从老厂区搬到经济开发区，土地、厂房面积呈10倍的增长。这段时间，蒙努经历了一个波折，这么大的一个厂，产品这么少，是不配套的。
   
       以前的蒙努就是做皮革服装的，局限于季节性，也局限于本身的一些特点，没办法做得更大，1个亿、2个亿已经非常厉害了，要向10个亿20个亿发展，必须引进新的经营模式和新的经营人才。实际上，当时他（岳总）正在寻找合适的人才，我正在寻找好的平台。他讲了企业的发展情况，我说了我的计划，非常投缘，因此，我们就决定在一起。
  
       时报：你是哪一年正式到蒙努来的？过来之后主要做了哪几件对企业发展本身产生至深影响的事情？
   
      邹格兵：我是2002年正式过来的。蒙努是典型的民营企业，岳总打下了一个基础，抓住了一些时机，也积累了资本。但是从民营企业向大企业发展的过程中，必须引进新的经营管理模式。
   
      我作为一个在改革开放时代出来的大学生，也是做软件家具产品出口最早的一批人。来到蒙努主要做了两件事情：一个是产品的转型，一个是经营模式的转变。从单一的皮革服装到制革、半成品沙发套、家具、沙发，产品上实现了多元化。另外一点就是新的经营管理队伍的建立，以前的人才只是停留在皮革服装上，其他的高级经理人、技术人员、管理人员都是2002年之后外聘过来的，包括国外的专家。
  
       变革之初，用自信赢得第一个客户
 
       时报：你来蒙努以前，公司没有一分钱的外贸业务，你认定要做国际市场，当时的实际困难应该很多吧？
   
       邹格兵：第一个工作侧重点就是市场，只有市场打开了，其他东西才好讲。以前我们没有出口业务部，出口人才什么都没有，我大概用了3个月的时间才把市场理顺了。
   
      因为我本身就是做这一行的，有些基础。市场怎么找，我是按排名来，一路筛选，一路拜访过来。当时去了一趟美国，拜访了二三十家公司，但是只有两三家公司给我机会，其他公司根本不愿意跟我谈，他们不认为中国的企业能做出他们的产品。
  
      时报：那一次，有谈成的吗？
  
      邹格兵：说给我一个机会，也就是让我报报价，试试样，并没有说要做生意。当时我抓住了一点，把最有可能跟我们做生意的那家公司的产品打出来，报的价格非常好，后来做了200套空运过去。我跟他讲，如果觉得好就付钱，觉得不好，就算了。这一点对他来说触动非常深，因为我表现得比较自信嘛，加上做的东西质量非常好，是我亲自一点一点检查的，每一个细节都把握好了，比他们的样品做得好得多。
   
      从这以后，双方开始了长久的合作。目前，这家公司也是我们最大客户之一，一年有7000万美元的生意往来。
  
       时报：应该说，以前的蒙努，家族性的管理还是比较典型的。在你实施一系列变革的时候，是否发生过内部的矛盾甚至分歧？
   
       邹格兵：我来之后，蒙努作为一个家族企业的性质是存在的，但是家族型管理模式已经不存在了。比如说，我们老板夫人，在我进入之后完全退出了公司的经营管理。以前，她是参与管理的，而且是很重要的一些岗位，是财务的第一把手。
   
      不仅老板夫人，包括岳总的一些亲戚和朋友，也都先后退出了公司。如果不是这样做，要处理这些关系是非常困难的。
  
      时报：这么说，岳总从观念上是非常接受的？
   
      邹格兵：那一定是啊，因为我们最初谈的时候就谈到了这一点，一开始就做了这样的决定。

      一个好的企业，应善于化危机为机遇
 
      时报：无论市场问题，还是管理模式问题，首先都是观念上的变革，除此之外，在具体的实施过程中是否还存在其他困难？
  
      邹格兵：困难是遇到了很多，非典、美国经济滑坡、行业经济不景气，包括后来的宏观调控、今年的汇率下降和增值税下调，对于一个企业来说都是困难，但是我们善于将劣势化成优势。
  
      时报：怎样化解呢？
   
      邹格兵：首先，不管是买方市场还是卖方市场，我们从来没有牺牲过质量。
      换句话说，比如汇率下降了，我们损失了1500万，这是现实的困难，但是如果我们通过调整还是做得很好，等它过去了之后，很多不好的企业会在经营上有更大的损失，失去更多的份额，会退出这个市场，这个空出的市场我们就占领了。这个很难讲清楚，但确实是这样，我们利用了这样一些机会，完成一步一步的飞跃。
   
      时报：蒙努以后的发展中，如何规避这些实际问题带来的风险？
    
      邹格兵：一个好的企业，应善于化危机为机遇。一些企业的产品质量很差，客户关系本身就很危险，再面临政策性的变化，肯定会出问题。风险是这样来的，它是一个恶性循环，对我们这样踏实地一步步走的企业来说，是不存在的。
  
       我们的客户永远是自己挑的，不会让客户来挑我们。自己选的客户是非常好的客户，不存在破产或信用问题。到现在为止，没有发现过刻意的赔付事件，也没有任何收款付款的纠纷，这是很难得的。
  
      制度左右一切，蒙努还要5年

   
      时报：经过这几年的发展，变革中的蒙努是否达到了你们最早制定的目标？
   
      邹格兵：应该说，已经完成计划的第一步。当时的目标，很明确的一点就是在行业里成为一个受尊重的企业。事实上，现在全球（行业范围内的）前10名的企业，已经有7家跟我们做生意。
   
      这个计划已经实现了，从明年开始，我们要在国外兼并一些终端企业，这是第二步。接下来的5年，至少发展100家左右的销售终端。
   
      时报：现在，你觉得自己的观念和思路，对蒙努的发展带来的影响占多大的比重？
  
       邹格兵：中国特别大型的企业比较少，很多企业的核心就是一个人两个人，一两个人的风格就是企业的风格，我跟岳总的风格决定了蒙努的风格。靠制度左右一切，达到这个程度，蒙努起码还要5年，我们现在还是创业阶段不是守业的阶段。

                                                                                                                                                     （摘自青年时报网）